Cada vez que se pronuncia la palabra “autogestión”, alguien enarca la ceja y mira con desdén al que la pronuncia. Tal vez porque dudamos de nuestra capacidad de autogestionarnos o tal vez porque las experiencias pasadas nos han mostrado que la palabra se pronuncia fácil, pero se ejecuta con dificultad.
Sin embargo, nadie se puede sentir ajeno al momento que vivimos, en el que cada nuevo “millennial” que sale al mercado de trabajo o que engrosa el número de consumidores, cuestiona cada norma laboral escrita y plantea nuevos retos para que su dinero termine comprando el producto de una compañía.
Y en este punto surge un debate apasionante sobre cuál es el modelo más adecuado para reconstruir las organizaciones. Parto de un hecho que algunos consideramos indiscutible: la jerarquización, las tomas de decisión centralizadas, la falta de comunicación interna, la falta de transparencia y los compartimentos estancos (dicho de otra forma, la empresa tradicional) agotan su futuro.
Y las nuevas propuestas toman en consideración dos modelos: autogestión (estructuras horizontales) y organización autónoma no solo de los equipos de trabajo, sino de los propios trabajadores (del jefe-filtro al líder guía y soporte).
Tony Hsieh, CEO de Zappos, la tienda online de zapatos propiedad de Amazon (todo un fenómeno de ventas), apoya con vehemencia la conversión de su compañía a ese modelo de ‘holacracia’ en el que lleva trabajando desde 2013, con algunos avances significativos como la creación de un sistema de atención al cliente personalizado en el que los empleados atienden las demandas y ofrecen sus propias soluciones, sin más consultas ni procesos burocráticos. Una innovación disruptiva en un proceso clásico.
Y recientemente ha decidido dar el paso definitivo: suprimir la gran mayoría de las jefaturas, formando equipos autogestionados al que se incorporarán los managers con funciones relacionadas con la producción y no con la organización. Unos pierden poder y otros lo ganan, los empleados. La autonomía supone más responsabilidades y, en muchos casos, más trabajo.
Ese nuevo proceso será coordinado con la herramienta Glass Frog, un sistema de trabajo informatizado, el único ideado específicamente para una estructura basada en la holacracia (aunque no en concreto para Zappos). Contiene toda la constitución de la organización así como la descripción de los roles de cada trabajador y los mecanismos para canalizar la información y las propuestas que emerjan de los equipos.
Hsieh informó a los trabajadores de Zappos de estos cambios drásticos en un memorándum en el que se ofrecía la puerta de salida a los que no se sintieran cómodos en el nuevo modelo. Lo curioso es que uno de los que ha abandonado voluntariamente el proyecto ha sido Alexis Gonzales-Black, quien había liderado esa transformación desde 2013.
Un par de cosas llaman la atención del ‘caso Zappos’. Por un lado, que la propuesta de una organización abierta, flexible y participativa tenga como herramienta de cambio un sistema único, que intenta proporcionar todas las respuestas. ¿No es eso precisamente un síntoma de rigidez? ¿Acaso Glass Frog puede adaptarse con la misma eficacia a una gran compañía que a una pyme? ¿A una empresa tecnológica que a una de ropa?
Por otro lado, el proceso de transformación en Zappos comenzó hace dos años, un tiempo suficiente para que los trabajadores fueran asumiendo los nuevos métodos de trabajo en los que (ese es el principal propósito) se tendrían que sentir más cómodos, con más capacidad de decisión y, por tanto, más implicados. ¿Por qué entonces este brusco salto adelante expuesto en el memorándum? ¿Es necesario imponer la nueva estructura desde la dirección, reproduciendo así las viejas cadenas de mando? ¿Y por qué la salida de Alexis Gonzales-Black no ha sido la primera y puede que no sea la última?
Es evidente que ese modelo no responde a los objetivos originales. Bud Caddell, de NOBL, trata el asunto en un interesante artículo en el que aporta cuatro posibles soluciones a la paradoja de Zappos:
- Hay que entrenar para que los equipos lleguen a trabajar de forma autónoma, que aprendan a autogestionarse, a colaborar entre sí y con otros equipos. Luego ya se puede ser más ambicioso, trasladando poco a poco esos procesos a toda la organización.
- Cada empresa es un mundo y, por tanto, tiene que desarrollar su propio modelo, adaptando herramientas específicas a sus circunstancias y características.
- Todos los sistemas humanos (también la holacracia) tienden a hacerse más complejos y rígidos. En las organizaciones debe haber personas enfocadas a eliminar complejidades y modificar procedimientos para facilitar el trabajo de los demás.
- No hay que convencer de las bondades de estas organizaciones innovadoras con números y objetivos abstractos. Impliquemos a los trabajadores proponiendo cambios que les hagan sentirse mejor cuando lleguen al trabajo, importantes, útiles y productivos.
Puede que la autogestión no sea el modelo a aplicar en tu empresa, puede que sí. Pero lo que seguramente no funcione es lo que siempre venías haciendo, porque te conducirá a las soluciones que siempre has conseguido. Y seguro que no son las que necesitas ahora mismo, con la que está cayendo.
Tiempo de mover ficha y jugar el juego con toda la potencia disponible. ¿Cuál? La del propio equipo, lleno de personas con talento que sólo necesitan que se les deje brillar.
¿Les vas a dar una oportunidad?
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Source:: Tuit Marketing
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